Telaah -- UKM Perlu Paradigma Baru

Oleh Bob Widyahartono *)

Belakangan ini peranan usaha kecil menengah (UKM) makin banyak dijadikan bahan pemikiran dan diskusi untuk dibuatkan arahan (directions) bagi pihak-pihak yang secara nyata terlibat (real stakeholders) dalam proses pengembangan diri secara professional dan kredibel.

Dalam realita sehari-hari tidak semulus pikiran kebanyakan pembuat kebijakan (policy makers) yang belum pernah menjadi pelaku bisnis dengan segala tantangan dengan penciptaan inefisiensi (high cost). Sudah saatnya pembuat kebijakan menyangkut UKM menyadari untuk tidak berilusi muncul dengan segala teori dan konsep yang mereka peroleh dari bangku kuliah.

Bagi kebanyakan UKM, dengan kompetensi professional yang masih terbatas, antara lain permasalahnya adalah "apakah strategi yang terbaru dan terbaik" dalam pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), dan sejauh mana pemilik bisnis di negeri ini konsisten dalam perlakuannya terhadap karyawan --baik di eselon tinggi maupun terendah -- sebagai aset yang bukan sebagai beban atau faktor produksi barang atau jasa? Lalu, apakah pemilik mau melaksanakan strategi bisnis secara profesional?

Dengan pengembangan SDM secara profesional, maka mereka dapat menyatakan diri bahwa melalui pengembangan SDM kapasitas dan kemampuan organisasi bisnisnya --baik dalam sektor industri manufaktur maupun jasa dalam segi marketing, pembelanjaan, dan proses produksi dengan teknologi mutakhir tepat guna-- menjadi tangguh dalam menghadapi tantangan untuk beraliansi strategis, baik dengan rekan bisnis domestik maupun yang berasal dari kawasan Asia Timur atas dasar sama-sama menguntungkan (win-win basis).

Oleh karena itu, masyarakat dapat menelaah realitas bisnis di negeri ini, terutama di daerah. Secara historis bisnis di negeri ini dalam skala kecil, menengah, bahkan sampai besar hingga kini adalah bisnis keluarga, sekalipun hanya ada beberapa yang menyatakan diri profesional dan go public. Bagian personalianya (yang belum disebut Bagian SDM) dibentuk dan hingga kini masih banyak berfungsi sekadar merekrut pegawai, membuat daftar hadir/absensi, membuat daftar upah dan gaji, serta tunjangan bulanan, kemudian mencatat pengeluaran pegawai. Kalau pun ada kegiatan pelatihan, maka hal itu pun dilakukan karena "yang lain juga punya program pelatihan".

Dalam banyak perusahaan, pegawai masih diperlakukan sebagai faktor produksi, meskipun dengan perkembangan bisnis mereka sudah ada yang mulai memperlakukan pegawai sebagai SDM. Masih banyak bisnis keluarga yang gaya manajemennya sangat tertutup, dan dalam realita sehari-hari mempekerjakan pegawai non-keluarga dalam bagian personalia yang bisa dibebaskan dari tugas dan fungsi bisnis yang lebih penting, seperti marketing dan keuangan, serta produksi.

Bagian SDM sudah saatnya menjadi satu sistem. Subsistem utamanya adalah: 1. rekruitmen dan penempatan staf dan pegawai, 2. perencanaan, 3. hubungan kepegawaian, 4. sistem balas jasa dan tunjangan, 5. pelatihan dan pengembangan karir.

Pada gilirannya, filosofi Bagian SDM yang bersumber pada filosofi bisnis itu dirumuskan dan disampaikan pada seluruh SDM dalam organisasi, yang intinya adalah: 1. SDM ada dan eksis dalam setiap organisasi karena mereka memberikan karya kegiatannya dengan biaya yang bersaing; 2. misi SDM adalah meningkatkan produktivitas dan efektivitas organisasi karena hubungannya dengan keterkaitan "manusia-manusia dan manusia-sistem"; 3. SDM harus menggerakkan manajemen dalam interaksinya dengan persoalan manusia; 4. Bagian SDM merupakan fungsi profesional, dengan anggota yang memiliki dedikasi bagi pengembangan karyawan dengan cara yang memenuhi kebutuhan individu dalam berkarya dan memberikan manfaat bagi bisnis.

Dengan rumusan dasar ini, maka langkah yang melekat adalah penjabaran serangkaian nilai yang sejiwa dengan filosofi. Nilai merupakan kebiasaan atau ideal sosial yang menurut suatu kelompok manusia adalah positif atau negatif. Adanya nilai dalam organisasi memberikan landasan perilaku yang dapat diterima dalam kedudukan apapun apakah manajemen puncak, menengah, ataupun karyawan biasa.

Perilaku yang dapat diterima adalah mengambil risiko dan membuat kesalahan dalam operasi. Dengan berkembangya bisnis dan memasuki era Asia Timur, maka setiap manajemen bisnis dihadapkan pada kompleksitas. Pemilik dan keluarga inti menghadapi masalah dalam suatu sistem yang memberikan kedudukan pada anggota keluarga, meskipun tidak memiliki profesionalisme.

Anehnya, di negeri ini tumbuhnya kesadaran akan kompleksitas semacam itu, kalau operasi bisnis berada dalam "krisis" layaknya krisis keuangan (utang yang membengkak, piutang yang tidak dilunasi), krisis karena memproduksi barang yang sudah usang dan terlalu mahal, krisis gara-gara memberikan kredit hingga menjadi "kredit bermasalah". Kemudian, kecenderungan yang dilakukan adalah dicarilah pemecahan yang sifatnya instant dengan membajak karyawan perusahaan lain, sedangkan dari dalam kurang mereka tumbuhkan peluang untuk profesionalisme.

Kesadaran akan pentingnya pengembangan SDM mulai tumbuh. Soalnya, sikap pandang masih saja ada yang menghendaki dari pengembangan SDM untuk menitikberatkan pelatihan pada teknik dan cara baru untuk menjual lebih banyak dengan laba yang maksimum, dan bagaimana membuat pelanggan puas sekalipun mutu produk dan jasa tidak kompetitif dibandingkan pesaing (kalau perlu dengan menutup-nutupi kelemahan) masih banyak terjadi.

Strategi dan teknologi tepat guna akan makin menjadi berwajah Asia dan kurang Barat hingga yang menjadi isu adalah kualifikasi apa yang diperlukan dari SDM di negeri ini dalam transformasi dari berbisnis sendiri ke beraliansi strategik dengan rekan dari Asia Timur.

Semua hal itulah yang menjadi tantangan mendesak, dan memerlukan kearifan sekaligus wawasan visioner guna menciptakan manajer yang memiliki jiwa kewirausahaan, profesional, dan sekaligus beretika. (*)

Bob Widyahartono (bobwidya@cbn.net.id) adalah Pengamat Ekonomi Studi Pembangunan, terutama masalah Asia Timur; Lektor Kepala di Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanegara (Untar) Jakarta.